Op dit moment zijn bedrijven en burgers nog volop bezig de uitbraak en gevolgen van het Covid-19 virus in te dammen en de anderhalve meter samenleving in werk en privé vorm te geven. Maar het is nu ook het moment om te bezien welke organisatorische vraagstukken zich in deze periode hebben aangediend bij de inzet van werknemers in roosters. Toen duidelijk werd dat de kans op een hoger percentage uitval realistisch was, is in veel bedrijven waar volcontinu wordt gewerkt de vraag gesteld of men met 12-uurs diensten een eventueel tekort zou kunnen opvangen. Door gebruik te maken van 12-uurs diensten kan een vijfploegendienst omgezet worden in een vierploegendienst. In een ander voorbeeld bleek de klantvraag dusdanig af te nemen dat het volcontinurooster tijdelijk kon worden omgezet naar een drieploegendienst en 12-uurs diensten konden worden vermeden. Niet ieder bedrijf heeft de mogelijkheid om bij een afnemende klantvraag de bedrijfstijd terug te brengen. Het wekelijks stopzetten van sommige (chemische) processen is geen vanzelfsprekendheid. Weer een ander bedrijf maakte plannen om het 7 x 24 uur rooster minimaal te bemannen en zo een deel van de medewerkers thuis op de (reserve)bank in quarantaine beschikbaar te houden voor het geval het verzuim zou toenemen.
Naast vragen over alternatieve roosters liepen bedrijven tegen het vraagstuk van de roostertoeslag aan. Al snel bleek dat bij een vierploegendienst met een gemiddelde werkweek van 42 uur (i.p.v. de 33,6 uur in de vijfploegendienst) de toeslag met meer dan een derde kon oplopen.
Ook de brede inzetbaarheid van medewerkers bleek een aandachtspunt. Kwantiteit en kwaliteit blijken twee kanten van dezelfde medaille te zijn en verzuim houdt daar geen rekening mee. Door onvoldoende scholing/ontwikkeling bleek de kans op kwalitatieve onderbezetting opeens groter dan normaal.
De CAO bleek niet te voorzien in het gebruik van noodscenario’s. Afspraken over werktijden en toeslagen blijken te vaak te zijn afgestemd op ‘normale omstandigheden’. Het is om meerdere redenen te hopen dat we voorlopig te maken zullen krijgen met ‘normale omstandigheden’. Garanties hiervoor kan niemand geven. Om die reden is het goed om stil te staan bij maatregelen om in de toekomst snel te kunnen schakelen als zich daartoe een situatie aandient.
Regelgeving werktijden
Om verschillende redenen hebben sociale partners in het verleden afspraken in de CAO vastgelegd over de maximale arbeidstijd per dienst en periode. De toegestane arbeidstijd per dienst is in veel gevallen lager dan de Arbeidstijdenwet toestaat. Waar voor 2007 de mogelijkheid van ‘doorstaan in ploegen’ een aparte regel in het Arbeidstijdenbesluit was, hadden bedrijven deze bijzondere regeling in hun CAO ogenomen om in geval van nood 12-uurs diensten mogelijk te maken. Met het afschaffen van die regeling in het Arbeidstijdenbesluit (en de gelijktijdige introductie van 12 uur arbeid per dienst in de Arbeidstijdenwet) is de mogelijkheid van 12-uurs diensten afgenomen. Voor het doorstaan in ploegen is geen alternatief in de CAO opgenomen. Nu is dit geen pleidooi voor het standaard introduceren van 12-uurs diensten, maar wel een signaal om - in geval van bijzondere omstandigheden - het gebruik hiervan toe te staan. Een nadere omschrijving van wat bijzondere omstandigheden dan zijn, is gewenst. Dit is een uitnodiging aan sociale partners om aan de slag te gaan met het opzetten van een scenario voor bijzondere omstandigheden. Als dit in de praktijk blijkt te kunnen in geval van een shut-down voor onderhoudswerkzaamheden, dan moet dit ook mogelijk zijn voor noodgevallen als een pandemie.
Roostertoeslagen: het arbeidsvoorwaardelijk aspect
In die CAO’s waar gebruik wordt gemaakt van een klokurenmatrix kan van een (nood)rooster eenvoudig de bijbehorende toeslag worden berekend. In andere CAO’s is veelal sprake van een beperkt aantal soorten ploegenroosters met een afspraak over vaste roostertoeslagen. De grondslag voor de berekening van deze toeslagen ontbreekt bijna altijd. Om dan toch een toeslag te kunnen vaststellen kan gekozen worden voor een nieuwe afspraak, al dan niet op basis van een benchmark en in relatie tot bestaande toeslagen. Of de keuze valt alsnog op de introductie van een klokurenmatrix. Al naar gelang de lengte van de periode waarin gebruik wordt gemaakt van een volcontinu vierploegendienst zal ook afgesproken moeten worden hoe het teveel aan gewerkte uren gecompenseerd gaat worden. Eén of meerdere roosteropties voor noodgevallen en een afspraak over de bijbehorende toeslag(en) zal de druk van de ketel halen en onzekerheid wegnemen.
Inzetbaarheid
Het verdient aanbeveling de kwalitatieve bezetting op kwetsbaarheid door uitval te analyseren en waar nodig aan te passen. Voldoende medewerkers, maar sleutelposities onbezet hebben is geen optie. Bekijk de beschreven, aanwezige functies en beoordeel de formatie op voldoende bruto aanwezigheid (gewenste aanwezigheid inclusief reservecapaciteit) en eventuele uitwisselbaarheid op posities. Doe dat voor een toekomstige periode van vijf jaar en stem dit af op de te verwachten ontwikkelingen op het gebied van producten en productietechniek. Leg dit naast de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers, stem het aannamebeleid hierop af en zet hierop een scholings-/ontwikkelingsprogramma in. Op basis van een jaarlijkse voortschrijdende ‘schouw’ kan zo de vinger aan de pols worden gehouden. Dit biedt wendbaarheid aan de organisatie en perspectief aan medewerkers.
Roostermatige oplossingen
Het verbreden van de inzetbaarheid van medewerkers draagt op positieve wijze bij aan het beter kunnen inzetten van (nood)roosters gedurende een bepaalde periode. Naast de voor de hand liggende keuze voor een vierploegendienst kan dan ook bekeken worden of alternatieve roostervormen een bijdrage kunnen leveren. Het verbreden van de inzet van medewerkers maakt de organisatie minder afhankelijk van vaste ploegen. Dat kan in geval van nood een extra optie zijn.
Het minimaliseren van de bezetting zoals in de eerste alinea als voorbeeld aangegeven, kan bijdragen aan het langer volhouden van werken in een noodscenario. Het op de bank laten plaatsnemen van medewerkers hoeft niet altijd de beste oplossing te zijn. Zo’n keuze kan ook leiden tot een ervaren gebrek aan waardering bij de bankzitters. Het verlagen van de bezetting in de nachtdienst en in plaats daarvan op andere tijden komen werken is ook een mogelijkheid. Niet in de laatste plaats als ook - zoals in geval van Covid-19 was - scholen sluiten en kinderen noodgedwongen thuiszitten. Dat komt de kwaliteit van de slaap overdag niet ten goede (we laten het humeur van de overige huisgenoten hier maar buiten beschouwing). Het verminderen van de nachtdienst kan roulerend over medewerkers in het rooster worden opgenomen. Mocht deze aanpak succesvol blijken te zijn, dan is dit gelijk een goede gelegenheid om de hoeveelheid nachtarbeid tegen het licht te houden en structurele aanpassingen te overwegen.
Stappenplan
Wendbaarheid en perspectief zijn belangrijke onderwerpen bij de bedrijfsvoering. Het gaat er veel minder om óf er bijzondere omstandigheden optreden die een andere inzet noodzaken. Waar het om gaat is dát er bijzondere omstandigheden zullen zijn en dat je je daarop kunt voorbereiden. Het is daarbij goed om te weten dat het ontwikkelen van scenario’s op dit onderwerp helemaal niet zoveel tijd hoeft te kosten. Het is wel van belang de eerder gememoreerde integrale kijk op de bestaande CAO afspraken toe te passen om houtje-touwtje oplossingen te voorkomen.
Puntsgewijs samengevat zijn de volgende stappen van belang om in overweging te nemen:
· Inventariseer de inzetmogelijkheden aan de hand van CAO afspraken over werktijden;
· Beoordeel op basis van de CAO of het berekenen van een toeslag voor een alternatief rooster mogelijk is;
· Inventariseer de inzetmogelijkheden van medewerkers en maak een inschatting van de mogelijkheden kennis en kunde te verbreden;
· Leg voor bijzondere omstandigheden alternatieve roosters ‘op de plank’ en voorzie ze van (tijdelijke) arbeidsvoorwaardelijke aanpassingen;
· Beoordeel het resultaat op basis van een integrale blik op de CAO. Tijd en geld zijn op meer punten verbonden dan het rooster en de bijbehorende toeslag alleen. Het gaat om hoe deze twee aspecten zich tot elkaar verhouden en welke grondslag dit verder oplevert voor de verschillende berekeningen;
· Pak het vraagstuk op met (vertegenwoordigers) van werknemers en maak gebruik van de ervaringen die tot nu toe zijn opgedaan;
· Leg bij voorkeur vast wat moet worden verstaan onder ‘bijzondere omstandigheden’ en creëer hiermee de mogelijkheid snel te kunnen schakelen als dit vereist is.
Fred van den Bosch
Naast vragen over alternatieve roosters liepen bedrijven tegen het vraagstuk van de roostertoeslag aan. Al snel bleek dat bij een vierploegendienst met een gemiddelde werkweek van 42 uur (i.p.v. de 33,6 uur in de vijfploegendienst) de toeslag met meer dan een derde kon oplopen.
Ook de brede inzetbaarheid van medewerkers bleek een aandachtspunt. Kwantiteit en kwaliteit blijken twee kanten van dezelfde medaille te zijn en verzuim houdt daar geen rekening mee. Door onvoldoende scholing/ontwikkeling bleek de kans op kwalitatieve onderbezetting opeens groter dan normaal.
De CAO bleek niet te voorzien in het gebruik van noodscenario’s. Afspraken over werktijden en toeslagen blijken te vaak te zijn afgestemd op ‘normale omstandigheden’. Het is om meerdere redenen te hopen dat we voorlopig te maken zullen krijgen met ‘normale omstandigheden’. Garanties hiervoor kan niemand geven. Om die reden is het goed om stil te staan bij maatregelen om in de toekomst snel te kunnen schakelen als zich daartoe een situatie aandient.
Regelgeving werktijden
Om verschillende redenen hebben sociale partners in het verleden afspraken in de CAO vastgelegd over de maximale arbeidstijd per dienst en periode. De toegestane arbeidstijd per dienst is in veel gevallen lager dan de Arbeidstijdenwet toestaat. Waar voor 2007 de mogelijkheid van ‘doorstaan in ploegen’ een aparte regel in het Arbeidstijdenbesluit was, hadden bedrijven deze bijzondere regeling in hun CAO ogenomen om in geval van nood 12-uurs diensten mogelijk te maken. Met het afschaffen van die regeling in het Arbeidstijdenbesluit (en de gelijktijdige introductie van 12 uur arbeid per dienst in de Arbeidstijdenwet) is de mogelijkheid van 12-uurs diensten afgenomen. Voor het doorstaan in ploegen is geen alternatief in de CAO opgenomen. Nu is dit geen pleidooi voor het standaard introduceren van 12-uurs diensten, maar wel een signaal om - in geval van bijzondere omstandigheden - het gebruik hiervan toe te staan. Een nadere omschrijving van wat bijzondere omstandigheden dan zijn, is gewenst. Dit is een uitnodiging aan sociale partners om aan de slag te gaan met het opzetten van een scenario voor bijzondere omstandigheden. Als dit in de praktijk blijkt te kunnen in geval van een shut-down voor onderhoudswerkzaamheden, dan moet dit ook mogelijk zijn voor noodgevallen als een pandemie.
Roostertoeslagen: het arbeidsvoorwaardelijk aspect
In die CAO’s waar gebruik wordt gemaakt van een klokurenmatrix kan van een (nood)rooster eenvoudig de bijbehorende toeslag worden berekend. In andere CAO’s is veelal sprake van een beperkt aantal soorten ploegenroosters met een afspraak over vaste roostertoeslagen. De grondslag voor de berekening van deze toeslagen ontbreekt bijna altijd. Om dan toch een toeslag te kunnen vaststellen kan gekozen worden voor een nieuwe afspraak, al dan niet op basis van een benchmark en in relatie tot bestaande toeslagen. Of de keuze valt alsnog op de introductie van een klokurenmatrix. Al naar gelang de lengte van de periode waarin gebruik wordt gemaakt van een volcontinu vierploegendienst zal ook afgesproken moeten worden hoe het teveel aan gewerkte uren gecompenseerd gaat worden. Eén of meerdere roosteropties voor noodgevallen en een afspraak over de bijbehorende toeslag(en) zal de druk van de ketel halen en onzekerheid wegnemen.
Inzetbaarheid
Het verdient aanbeveling de kwalitatieve bezetting op kwetsbaarheid door uitval te analyseren en waar nodig aan te passen. Voldoende medewerkers, maar sleutelposities onbezet hebben is geen optie. Bekijk de beschreven, aanwezige functies en beoordeel de formatie op voldoende bruto aanwezigheid (gewenste aanwezigheid inclusief reservecapaciteit) en eventuele uitwisselbaarheid op posities. Doe dat voor een toekomstige periode van vijf jaar en stem dit af op de te verwachten ontwikkelingen op het gebied van producten en productietechniek. Leg dit naast de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers, stem het aannamebeleid hierop af en zet hierop een scholings-/ontwikkelingsprogramma in. Op basis van een jaarlijkse voortschrijdende ‘schouw’ kan zo de vinger aan de pols worden gehouden. Dit biedt wendbaarheid aan de organisatie en perspectief aan medewerkers.
Roostermatige oplossingen
Het verbreden van de inzetbaarheid van medewerkers draagt op positieve wijze bij aan het beter kunnen inzetten van (nood)roosters gedurende een bepaalde periode. Naast de voor de hand liggende keuze voor een vierploegendienst kan dan ook bekeken worden of alternatieve roostervormen een bijdrage kunnen leveren. Het verbreden van de inzet van medewerkers maakt de organisatie minder afhankelijk van vaste ploegen. Dat kan in geval van nood een extra optie zijn.
Het minimaliseren van de bezetting zoals in de eerste alinea als voorbeeld aangegeven, kan bijdragen aan het langer volhouden van werken in een noodscenario. Het op de bank laten plaatsnemen van medewerkers hoeft niet altijd de beste oplossing te zijn. Zo’n keuze kan ook leiden tot een ervaren gebrek aan waardering bij de bankzitters. Het verlagen van de bezetting in de nachtdienst en in plaats daarvan op andere tijden komen werken is ook een mogelijkheid. Niet in de laatste plaats als ook - zoals in geval van Covid-19 was - scholen sluiten en kinderen noodgedwongen thuiszitten. Dat komt de kwaliteit van de slaap overdag niet ten goede (we laten het humeur van de overige huisgenoten hier maar buiten beschouwing). Het verminderen van de nachtdienst kan roulerend over medewerkers in het rooster worden opgenomen. Mocht deze aanpak succesvol blijken te zijn, dan is dit gelijk een goede gelegenheid om de hoeveelheid nachtarbeid tegen het licht te houden en structurele aanpassingen te overwegen.
Stappenplan
Wendbaarheid en perspectief zijn belangrijke onderwerpen bij de bedrijfsvoering. Het gaat er veel minder om óf er bijzondere omstandigheden optreden die een andere inzet noodzaken. Waar het om gaat is dát er bijzondere omstandigheden zullen zijn en dat je je daarop kunt voorbereiden. Het is daarbij goed om te weten dat het ontwikkelen van scenario’s op dit onderwerp helemaal niet zoveel tijd hoeft te kosten. Het is wel van belang de eerder gememoreerde integrale kijk op de bestaande CAO afspraken toe te passen om houtje-touwtje oplossingen te voorkomen.
Puntsgewijs samengevat zijn de volgende stappen van belang om in overweging te nemen:
· Inventariseer de inzetmogelijkheden aan de hand van CAO afspraken over werktijden;
· Beoordeel op basis van de CAO of het berekenen van een toeslag voor een alternatief rooster mogelijk is;
· Inventariseer de inzetmogelijkheden van medewerkers en maak een inschatting van de mogelijkheden kennis en kunde te verbreden;
· Leg voor bijzondere omstandigheden alternatieve roosters ‘op de plank’ en voorzie ze van (tijdelijke) arbeidsvoorwaardelijke aanpassingen;
· Beoordeel het resultaat op basis van een integrale blik op de CAO. Tijd en geld zijn op meer punten verbonden dan het rooster en de bijbehorende toeslag alleen. Het gaat om hoe deze twee aspecten zich tot elkaar verhouden en welke grondslag dit verder oplevert voor de verschillende berekeningen;
· Pak het vraagstuk op met (vertegenwoordigers) van werknemers en maak gebruik van de ervaringen die tot nu toe zijn opgedaan;
· Leg bij voorkeur vast wat moet worden verstaan onder ‘bijzondere omstandigheden’ en creëer hiermee de mogelijkheid snel te kunnen schakelen als dit vereist is.
Fred van den Bosch