Er wordt veel geschreven over het bevorderen van individueel roosteren vanuit het perspectief van de werknemer. In dit artikel wordt een 7-tal overwegingen aangereikt, waarom het ook voor een werkgever interessant kan zijn hierover na te denken...
Overweging 1: hogere productiviteit
Eén van de belangrijkste factoren om überhaupt over individueel roosteren na te denken, is het feit dat mensen er niet alleen verschillend uit zien, maar dit biologisch ook zijn. Vanuit onderzoek weten we dat er bijvoorbeeld uitgesproken ochtend- en avondtypes zijn. Kenmerk van deze chronotypes is dat zij productiever zijn op verschillende tijdstippen van de dag. Sterker nog: in ons eigen leven hebben we vaak de ontwikkeling van avond- (puber/ 20-er) naar ochtendtype (volwassen) ervaren. In de meeste organisaties wordt hiermee echter in het vormgeven van de werktijden veelal geen rekening mee gehouden. De solidariteit in het onderling gelijk verdelen van lusten en lasten is meestal belangrijker dan de vraag hoe werknemers productief kunnen zijn.
Overweging 2: bevordering duurzame inzetbaarheid
Met het proces van veroudering gaan veranderingen in het menselijk lichaam gepaard. Bij het werken in onregelmatigheid of ploegen betekent dit vaak dat het werken in bepaalde diensten of reeksen lastiger wordt. Maatwerk kan ervoor zorgen dat werknemers door in andere reeksen te werken niet per se minder hoeven te gaan werken. Daarmee kan hun inzetbaarheid zo hoog mogelijk blijven. Als mensen er toch voor zouden kiezen om in deeltijd te weren, kan dit echter beter worden opgevangen in een omgeving die uitgaat van individueel maatwerk dan van een vaste, collectieve basis. Dit biedt perspectief voor werknemers die actief in het arbeidsproces willen zijn, maar daarvoor niet voltijd ter beschikking staan.
Overweging 3: veranderende rol van leidinggevenden
Door individueel roosteren ontstaat een andere rol van leidinggevenden. Bij zelfroosteren maken werknemers veel keuzes zelf die echter voorheen door de leidinggevende werden gemaakt. Bijvoorbeeld in het opvangen van verlof of het organiseren van pieken in het werk. Tegelijkertijd wordt het blikveld van de leidinggevende verbreed. Hij is tijdens zijn aanwezigheid namelijk niet meer omringd door steeds dezelfde werknemers. De wisselende samenstelling qua bezetting per dienst stimuleert het aansturen op de (bredere) competenties van werknemers. Leidinggevenden zullen als gevolg meer met de ontwikkeling van werknemers bezig zijn. Zij kunnen dit ook makkelijker doen omdat zij zich minder met het roosterbeheer bezig hoeven te houden. Doordat werknemers op een andere manier in het werkproces worden betrokken, wordt ook hun relatie met het werk intensiever.
Overweging 4: meer flexibiliteit
Veel organisaties hebben flexibiliteit nodig om met de veranderende vraag van hun klanten om te kunnen gaan en concurrerend te kunnen blijven. Bij zelfroosteren worden de werktijden per definitie op korte termijn vastgesteld. Dit biedt voor organisaties veel meer mogelijkheden om op korte termijn veranderingen in te kunnen spelen. Nu is het zo dat pieken en dalen veelal worden opgevangen door overwerk, een externe schil of hollen en stilstaan. Door de eigen formatie veel efficiënter op de vraag in te kunnen zetten, kunnen kosten worden bespaard en de wendbaarheid van de organisatie worden vergroot.
Overweging 5: bredere inzetbaarheid
Een belangrijke factor die de performance van werknemers, nu en in de toekomst, bepaalt is in hoeverre zij op verschillende taken en functies inzetbaar zijn. Dit staat haaks op hoe het werk vaak in de praktijk nu is georganiseerd. Namelijk werknemers die veelal dagelijks dezelfde taken uitoefenen en hieraan ook nog eens de nodige zekerheid verbinden. De vraag naar wat een werknemer kan bieden, is echter onderhevig aan veranderingen. Het blijven stimuleren van nieuwe competenties is een belangrijke factor om productief te blijven. Een omgeving van individuele roosters zorgt voor veel meer dynamiek. De bezetting wisselt namelijk per dienst van samenstelling. Daarmee geeft het een stimulans aan werknemers om de juiste competenties te ontwikkelen. Een breder inzetbare werknemer is beter inzetbaar en heeft daarmee meer te kiezen.
Overweging 6: support
Bij afdelingen en organisaties van enige omvang is het ondoenlijk om de werktijden nog op de achterkant van een sigarendoos vorm te geven. De overweging om over te gaan op het aanschaffen van gespecialiseerde roosterplanningssoftware kan tegelijkertijd gepaard gaan met een aantal kansen. Zo kan de inschakeling van software voor de nodige eenduidigheid in de toepassing van spelregels zorgen. De menselijke factor is in deze vorm van ondersteuning ook gevoelig voor kritiek omwille van fout- en corruptiegevoeligheid. Tegelijkertijd kan door communicatie via smartphones en tablets een veel intensiever en zelfs dagelijks contact tussen het bedrijf en de werknemer ontstaan. Zo kunnen er steeds meer mogelijkheden ontstaan om de wensen over en weer op een bevredigende manier in te vullen. Daarmee kan de tevredenheid van alle deelnemers worden vergroot.
Overweging 7: passende beloning
In een omgeving van ploegendiensten en onregelmatigheid vormen toeslagen een belangrijk onderdeel van de motivatie voor werknemers om te werken. Veranderingen worden bemoeilijkt indien werknemers ook maar het vermoeden hebben dat deze ten koste van hun inkomen zouden kunnen gaan. Bij individualisering van werktijden valt aan onderlinge verschillen moeilijk te ontkomen. Dus ook niet aan de vraag op wat vervolgens een rechtvaardige beloning is. De praktijk leert dat het antwoord per organisatie anders vorm wordt gegeven. Zo hechten sommige werknemers meer aan solidariteit en zekerheid. Anderen hechten weer meer waarde aan individualiteit en variabiliteit. Deze verschillende belangen bieden de kans om het bestaande systeem rondom toeslagen te herijken. Op die manier wordt het in plaats van een commodity een instrument dat de vraag naar arbeid faciliteert.
Peter Hagesteijn
Overweging 1: hogere productiviteit
Eén van de belangrijkste factoren om überhaupt over individueel roosteren na te denken, is het feit dat mensen er niet alleen verschillend uit zien, maar dit biologisch ook zijn. Vanuit onderzoek weten we dat er bijvoorbeeld uitgesproken ochtend- en avondtypes zijn. Kenmerk van deze chronotypes is dat zij productiever zijn op verschillende tijdstippen van de dag. Sterker nog: in ons eigen leven hebben we vaak de ontwikkeling van avond- (puber/ 20-er) naar ochtendtype (volwassen) ervaren. In de meeste organisaties wordt hiermee echter in het vormgeven van de werktijden veelal geen rekening mee gehouden. De solidariteit in het onderling gelijk verdelen van lusten en lasten is meestal belangrijker dan de vraag hoe werknemers productief kunnen zijn.
Overweging 2: bevordering duurzame inzetbaarheid
Met het proces van veroudering gaan veranderingen in het menselijk lichaam gepaard. Bij het werken in onregelmatigheid of ploegen betekent dit vaak dat het werken in bepaalde diensten of reeksen lastiger wordt. Maatwerk kan ervoor zorgen dat werknemers door in andere reeksen te werken niet per se minder hoeven te gaan werken. Daarmee kan hun inzetbaarheid zo hoog mogelijk blijven. Als mensen er toch voor zouden kiezen om in deeltijd te weren, kan dit echter beter worden opgevangen in een omgeving die uitgaat van individueel maatwerk dan van een vaste, collectieve basis. Dit biedt perspectief voor werknemers die actief in het arbeidsproces willen zijn, maar daarvoor niet voltijd ter beschikking staan.
Overweging 3: veranderende rol van leidinggevenden
Door individueel roosteren ontstaat een andere rol van leidinggevenden. Bij zelfroosteren maken werknemers veel keuzes zelf die echter voorheen door de leidinggevende werden gemaakt. Bijvoorbeeld in het opvangen van verlof of het organiseren van pieken in het werk. Tegelijkertijd wordt het blikveld van de leidinggevende verbreed. Hij is tijdens zijn aanwezigheid namelijk niet meer omringd door steeds dezelfde werknemers. De wisselende samenstelling qua bezetting per dienst stimuleert het aansturen op de (bredere) competenties van werknemers. Leidinggevenden zullen als gevolg meer met de ontwikkeling van werknemers bezig zijn. Zij kunnen dit ook makkelijker doen omdat zij zich minder met het roosterbeheer bezig hoeven te houden. Doordat werknemers op een andere manier in het werkproces worden betrokken, wordt ook hun relatie met het werk intensiever.
Overweging 4: meer flexibiliteit
Veel organisaties hebben flexibiliteit nodig om met de veranderende vraag van hun klanten om te kunnen gaan en concurrerend te kunnen blijven. Bij zelfroosteren worden de werktijden per definitie op korte termijn vastgesteld. Dit biedt voor organisaties veel meer mogelijkheden om op korte termijn veranderingen in te kunnen spelen. Nu is het zo dat pieken en dalen veelal worden opgevangen door overwerk, een externe schil of hollen en stilstaan. Door de eigen formatie veel efficiënter op de vraag in te kunnen zetten, kunnen kosten worden bespaard en de wendbaarheid van de organisatie worden vergroot.
Overweging 5: bredere inzetbaarheid
Een belangrijke factor die de performance van werknemers, nu en in de toekomst, bepaalt is in hoeverre zij op verschillende taken en functies inzetbaar zijn. Dit staat haaks op hoe het werk vaak in de praktijk nu is georganiseerd. Namelijk werknemers die veelal dagelijks dezelfde taken uitoefenen en hieraan ook nog eens de nodige zekerheid verbinden. De vraag naar wat een werknemer kan bieden, is echter onderhevig aan veranderingen. Het blijven stimuleren van nieuwe competenties is een belangrijke factor om productief te blijven. Een omgeving van individuele roosters zorgt voor veel meer dynamiek. De bezetting wisselt namelijk per dienst van samenstelling. Daarmee geeft het een stimulans aan werknemers om de juiste competenties te ontwikkelen. Een breder inzetbare werknemer is beter inzetbaar en heeft daarmee meer te kiezen.
Overweging 6: support
Bij afdelingen en organisaties van enige omvang is het ondoenlijk om de werktijden nog op de achterkant van een sigarendoos vorm te geven. De overweging om over te gaan op het aanschaffen van gespecialiseerde roosterplanningssoftware kan tegelijkertijd gepaard gaan met een aantal kansen. Zo kan de inschakeling van software voor de nodige eenduidigheid in de toepassing van spelregels zorgen. De menselijke factor is in deze vorm van ondersteuning ook gevoelig voor kritiek omwille van fout- en corruptiegevoeligheid. Tegelijkertijd kan door communicatie via smartphones en tablets een veel intensiever en zelfs dagelijks contact tussen het bedrijf en de werknemer ontstaan. Zo kunnen er steeds meer mogelijkheden ontstaan om de wensen over en weer op een bevredigende manier in te vullen. Daarmee kan de tevredenheid van alle deelnemers worden vergroot.
Overweging 7: passende beloning
In een omgeving van ploegendiensten en onregelmatigheid vormen toeslagen een belangrijk onderdeel van de motivatie voor werknemers om te werken. Veranderingen worden bemoeilijkt indien werknemers ook maar het vermoeden hebben dat deze ten koste van hun inkomen zouden kunnen gaan. Bij individualisering van werktijden valt aan onderlinge verschillen moeilijk te ontkomen. Dus ook niet aan de vraag op wat vervolgens een rechtvaardige beloning is. De praktijk leert dat het antwoord per organisatie anders vorm wordt gegeven. Zo hechten sommige werknemers meer aan solidariteit en zekerheid. Anderen hechten weer meer waarde aan individualiteit en variabiliteit. Deze verschillende belangen bieden de kans om het bestaande systeem rondom toeslagen te herijken. Op die manier wordt het in plaats van een commodity een instrument dat de vraag naar arbeid faciliteert.
Peter Hagesteijn